职位高的人容易犯的错误

职位高的人容易犯的错误，人们总是会犯错，对于那些高职位的人，有时候他们会因为放松警惕，导致做出一些错误的决定和做法。对此我们要引起注意，大家和我一起来了解职位高的人容易犯的错误吧。

职位高的人容易犯的错误1

1、 离顾客越来越远

我在做经营时，遇到第一个问题就是，很容易忽略顾客。你开始可能会比较愿意，所有的思考都是来源于顾客的，但是做一做之后就会发现顾客跟你没啥关系了。

比如很多老师都认为，让学生学到东西最重要，但是做了多年老师之后，形成两个习惯：第一，习惯于告诉你他研究的东西，没有琢磨学生需要的东西；第二，坚持他的很多判断，比较难倾听别人对他的不同意见。当老师如果陷入这个境况，就离学生相对远了。这是蛮普遍的现象。

如果我们经营按照这个方式，就会偏离经营的主线。

职位越高、拥有决策权越高的人离顾客越远。

我不担心创业企业的管理者、企业家，因为他们是在市场里打出来的。我比较担心的是当企业到一定程度，遇到的挑战不是市场不行，不是企业没有机会，很大程度是因为你的决策层离市场比较远。

评价一个企业是不是活得久，检验标准很简单——是不是能跟顾客一起成长。

企业家需要跟团队讨论：你是否拥有年轻的顾客和新顾客？你的新客户开发占比多少？

当你不能回答这个问题，企业的可持续性就会出问题。

2、 离员工越来越远

我在管理沟通中做过非常多的调研，发现非常有意思的一个现象：基层员工告诉我，往往他们需要高层管理者的时候，会发现高层管理者距离他们非常远。

当高层距离基层特别远，其实就很难让基层员工为了共同目标而努力。

拿破仑在滑铁卢一战中彻底失败，他把失败的原因归结于“很久没有跟士兵一起喝汤”。

这说明，管理层要让大家为共同目标去工作，就应该有一个与员工沟通的有效方式。

3、 需求强度减弱

在一家公司里，如果你是基层经理，你的发展水平和经验告诉你，可以争取更高的职位，发挥更大的影响力，这个基层经理人就会提升自己的需求。

但是如果已经在高层管理者团队中，发展水平和经验告诉你，继续提升的空间已经很小甚至没有，在这种情况下，这个人的需求强度就会减弱。

所以在培养人的过程中，一定要注意人们在团队中的经验和发展水平两者的平衡。个人成长需求、团队中的经验、发展水平，三个需求会同时展开，如果不注意这件事情，他可能就会放弃一个需求，尤其放弃成长需求的时候，对公司就是人力资源的浪费。

企业在任何情况下，都要关注到核心员工的发展水平和团队经验，因为这些因素决定他们的需求力量。如果他们认为没有可能上升和发展的时候，企业也就失去了发展的原始动力。

4、 思维转变困难

变革、转型最大的难题是领导者自己的思维方式，你的思维和经验是最难改变的。

有些领先的企业被淘汰的原因并不是因为技术。其实他对技术的理解，他的资金能力，对优秀人才的吸引，其实是具备的，很可惜的是，他还是把资源放在最厉害的传统业务当中，当他不理解这种改变的时候，就会出现我们说的危机。

我们都非常习惯要稳定性和安全感，因为没有一定的稳定性，我们实际上是没有办法获得绩效的。所以大量的管理者不愿意打破原有的格局，也不愿意改变自己。

但是我们现在遇到的外部环境就是不确定的、不稳定的，你想要稳定性、安全感也不太可能，所以一定是先改变自己。

面对新挑战、新问题，我们需要把原来的经验先放下，因为仅仅依靠过去的经验走不到未来。我鼓励大家持续学习，不断重构知识体系，因为学习是一个特别好的清零的过程。

我在企业中做企业文化时有一个很深的感受，我们接受新东西并不难，真正难的是，如何能把旧的'观念清理掉。

5、 关注业务而忽略了团队

朋友向我描述一次参加私董会聚餐时的情景。

有人抛出一个犀利的问题：“老板私底下总抱怨团队跟不上，对的人招不来、留不住，问题究竟出在哪儿？”

马上就有人意会，直言不讳地说：“企业家太抠了呗！”

这个回答立刻引起了强烈的共鸣。

朋友点评道：主持私董会发现一个普遍现象，老板一上来提出的问题多为业务问题，如怎么转型，怎么开展新业务，销售额如何翻番等等；接着往深里挖，常常变成了团队问题，人不给力，再对的战略也实现不了；再挖，就挖到了老板的内心——原来是人性使然。

在很多人看来，不同的老板境界会不同。

真的是老板的境界问题吗？或者说，境界问题的实质是什么？

比如一家行业龙头企业的市值被行业第二逆袭，行业第二的老板祭出一记狠招，以极便宜的价格向管理层和骨干员工出售了近一亿股股权，人们纷纷称赞这位老板有胸怀，格局大，失去市值领先地位公司的员工也巴望自己老板来这么一手，但理性的商业考虑和领导者的不同风格，决定了这位老板没有跟风。

你怎么评判这两人？行业第二企业的老板境界就一定比行业龙头企业老板境界高吗？我们并不认为如此，因为这里有很多影响的因素，所以你会发现，所谓的“境界”问题，是需要在现实环境条件下去理解。

如果一个问题，在现实中和理想中是两套逻辑，一路拧下来，岂不都是一个个纠结？

只有我们对问题本身达成认知共识，关于人与组织的管理问题才可以逐一分解。

职位高的人容易犯的错误2

错误一：要求别人改变，自己不变

现在很多人在谈变革，但实际上，大多数变革都是“假变革”。在企业中，很多人希望别人变，自己不变。尤其是企业高层管理者，他们往往把自己排除在变革之外，自己依然固守过往，享受权力带来的特殊待遇。

企业中，管理者通过努力或机遇，不断获得职位的晋升，赢得一定地位后，很多人便不再努力进取，该自己干的事也不干了，开始做甩手掌柜，官僚作风盛行；他们把批评下属当成家常便饭，以获得权威和存在感。

他们沉浸在自己的舒适区，甚至吃喝玩乐、享受地位带来的便利；他们热衷于在一群人中滔滔不绝地表达自己的观点，成为主角。

这些现象，就像组织的癌变一样，稍不留神就会在企业当中蔓延，如果变革力度不够，企业就会陷入生死危机。组织变革就是要革自己的命，革掉上述癌变现象。

企业领导者既是革命者又是被革命者，现实当中，很多人为保眼前既得利益和贪图安逸，就放弃了变革，甚至排斥和抵触变革。

很多领导觉得变革要么使自己难受，要么会损害自己的既得利益，因此他们不但不带头变革，还会阻碍变革，最终让组织的变革流产。

一个企业管理界流传的笑话是：很多企业老板不学习不进步，反而送下面的人出去学习，这就等于是老板病了，却指望给员工吃药来治好自己的病。

这就是企业变革的悖论，这一关过不了，任何变革都必然会以失败收场。

变革一定要从企业高层自身变革开始，变革需要企业老板带着高层先进行自我变革，任何自己不变而强求员工变革的“变革”都是伪变革，是不可能成功的。

错误二：互相不买账，互相看不上

世界著名领导力专家、哈佛商学院终身教授约翰·科特曾说：

“迄今为止，组织在推动变革的过程中所犯的最大错误就是，没有在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感。这个错误是致命的，因为当人们的自满情绪高涨时，组织转型很难达成目标。”

现实中，越是成功的企业和企业领导者，越容易陷入傲慢和自以为是的状态，就容易对新事物进行习惯性否定。而企业和组织变革，恰恰就是要高层承认自己的不足，否定自己过去的成功，而不是否定新事物。

从人性的角度看，自恋是人性深处的动力需求，新事物我们必然不懂、不会，它会破除掉我们的自恋，让我们很不舒服。当遇到与自己的经验和认知不一致的新事物时，很多人为了所谓的面子、尊严或地位，不承认自己不懂或不会，要么不懂装懂，要么直接否定。这样做，都属于维护自己的自恋。

当然，还有一种情况是，我们习惯性否定别人或新事物，是为了让自己的失败合理化。

企业和企业领导者也是如此，当一家公司发展壮大到一定阶段，你会发现组织内部弥漫着一股自大的气息，互相不买账，互相看不上，以胜者自居发展到以自我为中心，对别人的批评和建议直接否定， 或者用更多的理由和借口来搪塞自己的问题。

企业领导者一旦陷入这种自大与自恋的习惯性否定状态，就意味着任何变革都将被拒之门外，强推的变革也只会是表面文章罢了。

错误三：思维固化，躲避变革像躲避妖魔

人的思维方式的形成受三方面因素影响：学习、经历、实践，这三点决定着一个人的眼界。

人的思维是在长时间的成长经验中形成的，它具有屏蔽性，一旦形成，如果不刻意学习，新事物就难以进入，新的思维方式就难以形成。也就是说，我们不断地在成长中形成思维，但同时又会被思维所限。

我们身边经常有这样的人：他们的思维模式10年不变，在他们不断回忆并强调自己过去有多成功、多厉害时，其思维已经严重固化。

而思维方式，往往决定着一个人的信念、价值观、动机和行为。

企业和企业领导者也是如此。市场、业务模式、技术实力、人才梯队等要素，决定了每个企业都有自己的独特性，企业领导者也会形成自己独特的思维方式。

企业从创业初期到成长期，领导者的思维方式基本固定，由此也会形成极大的屏蔽性，使得领导者仅从自己的思维视角看问题，自己看自己永远都是对的，无法发现自己存在的问题，也容易产生排他性思维。

这个时期，企业的成员就容易产生偏见，自己视角以外的思维就会难以接受，甚至不屑一顾。而变革，往往来自企业视角以外，而非自己视角本身，那么企业形成的狭隘偏见就会让变革像妖魔一样被躲避或排挤。

李顺军认为，避免上述3个错误，需要企业领导者自我管控，不断地进行自我否定、自我调适、认知升级、思维迭代、工作方式变革。唯有这样，领导者才能到达更高的台阶。