明茨伯格的管理者角色
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明茨伯格的管理者角色,管理者在管理的过程中需要明白自己的角色,这样才能更好的管理员工,让企业变得更好。以下就是小编为大家整理的一些关于明茨伯格的管理者角色的资料,大家一起来看看吧!
明茨伯格的管理者角色1
首先是“名义领袖”的角色。
作为组织的头面人物,每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务,如总统会见来访的显要人物;领班参加车床操作工的婚礼;销售经理邀请重要的客户共进午餐。
我所研究的CEO,将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的,不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而,它们对于组织功能的顺畅运行至关重要,因此管理者不能忽视。
管理者的“领导者”的角色。
管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如,大多数组织中,管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外,还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工,使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。实际上,在管理者和员工的每一次接触中,下属都在揣摩管理者的意图:“他是否赞成?”“他希望这份报告成为什么样?”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣?”等等。
管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力,而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。
“联络者”角色。
管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色,尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比,管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色,在这一角色上,管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。事实上,根据对每一项管理工作的研究表明,管理者与组织之外的人员联络的时间,与其同自己的下属联络的时间一样多,这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少(通常,这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%)。
我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广:包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事,等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明,主管们接触的人员数量多,范围广,很少有少于25个的,有的甚至超过50个。
信息性角色
通过与下属和关系网络的人际交往,管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情,但是他知道的信息确实比任何下属都要多。
研究表明,上述原则对下至帮派头目,上到美国总统的所有管理者都是成立的。理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究,解释了其中的原因:
罗斯福获取信息技巧的实质,是竞争。“他会叫你进来,”有一次他的助手告诉我,“吩咐你去了解一些复杂事件的情况。”经过几天辛苦的工作之后,你回来向他汇报你了解的'信息,之后,你会发现他已经了解整个情况,甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他从哪儿获得这些信息,但是这种情况发生一两次之后,你会非常谨慎地、负责地去收集你的信息。
研究人际关系角色和信息角色的时候,我们就明白罗斯福是从哪儿获取信息的。作为领导者,管理者有正式和方便的渠道去接触每一个下属。因此,如前所述,他们往往比其他组织成员更了解组织内务。
明茨伯格的管理者角色2
作为“监控者”的角色。
管理者为了取得信息,必须不断地观察他周围的环境,探问各种联络者和下属,接受主动上报的信息,这些信息的获取来自他已建立的人际关系网络。前面我们曾提到过,在管理者拥有的信息中,相当一部分是通过口头的形式得来的,包括闲谈、道听途说或猜测等。通过交往,管理者拥有为组织收集软性信息的天然优势。
作为“信息传播者”的角色。
管理者必须与组织成员共享和传播收集到的大部分信息。他们从外界个人联系中获取的信息,对组织内部来说可能是有用的。管理者把部分权威的信息,直接传逃给无缘知此消息的卜属,而且,如果下属之间小方便沟通,管理者有时会把信息分别传达给每一位卜属。
作为“发言人”的角色,管理者把信息传递给组织之外的人。
组织首领为了组织的需要向群众团体发表演说,厂长建议供应商改良产品性能。另外,作为发言人的部分职责,每一个管理者必须向能够控制组织的有影响力的人提供信息,使他们满意。尤其对于首席执行官来说,他要用更多的时间来应付各类有影响的群体。例如要向董事和股东汇报公司财务状况,要让消费者相信该组织能够履行社会责任,等等。
决策性角色
当然,信息本身并不是终结点,信息是决策制定的基本前提。管理工作的研究表明:管理者在组织的决策系统中起主要作用。作为一种正式权力,只有管理者有权力向组织交托一个重要的新行动方案;作为组织的信息神经中枢,只有管理者具备充分的、最新的、有助于组织制定战略决策的信息。
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