打造优秀高层团队的步骤

打造优秀高层团队的步骤？优秀的高层团队对一个企业来说是很重要的，因为企业的发展离不开优秀的人扶持，但是每个公司对人才的培养方式都不一样，下面分享打造优秀高层团队的步骤。

打造优秀高层团队的步骤1

1、 知人善任，择优汰劣

确定高层团队的人员组成是首席执行官的职责，往往也是调节团队绩效的最有力的杠杆。很多首席执行官都后悔没有及早运用这种杠杆，或者运用得不够彻底。不过，还有一些人完全忽视了它的作用，而是想当然地认为职衔、薪酬级别或高管在组织结构图中的地位就足以保证他们有资格进入高层团队。这就难怪在我们调查的高管中，有1/3的人表示，他们的高层团队中既没有合适的人员，也不具备适当的能力。

如果要让一支高层团队由适当的人员组成，关键在于首先要确定整个团队以及其中各个成员必须做出怎样的贡献才能实现组织制定的绩效目标，然后对团队进行必要的变动。这听起来简单直接，但通常需要首席执行官有意识地予以关注，并拿出勇气来；否则，高层团队可能会长久处于绩效低下的状态。

一家技术服务公司的高层团队面临着这样的情况，无疑举步维艰：高层团队中只有不到1/5的成员认为团队受到员工的高度尊重或对未来有着共同的愿景，只有1/3的成员认为团队对于企业的绩效做出了有价值的贡献。该公司的客户对公司服务很不满意，对于公司的收费、质量和服务交付，他们只给了2.3分，而满分是7分。对此，高层团队甚至不能就造成这种情况的根本性原因达成一致意见。

新上任的首席执行官重组了该公司，成立了一支新的战略小组，将公司的结构从基于地理位置转变为基于批发和零售这两个以客户为中心的业务单位。他调整了高层团队的人员组成，做出了一个艰难的决定，即把两个对于跨组织协作有强烈抵触情绪并且很有影响力的地区级高管开除出高管团队，增加了领导上述战略小组的高管以及分别领导零售和批发业务的两名高管。然后，该首席执行官通过一系列研讨会在新团队的成员间培养信任感和协作精神，消除了不同地区各自为政的旧思维模式。这支团队还改变了自身的绩效指标，除传统的短期销售指标之外，还增加了客户服务和满意度的绩效指标。

一年后，客户对公司服务的评分达到了 4.3 分，两年后，又升至 5.4 分。同时，在这些成绩的鼓舞下，高层团队如今充满了自信，认为已为改善公司绩效做好了更充分的准备。用一位团队成员的话来说：“我没想到，我们仅用短短一年时间就取得了如此大的进步。”

2、 确保高层团队突出重点，量力而行

很多高层团队努力想要找到自己的目标和重心。在我们调查的高管中，只有38%的人表示，自己的团队将重心放在了在高层团队眼里真正有益的工作上。只有35%的调查对象表示，自己的高层团队为战略、人员等他们认为重要的不同主题分配了适量的时间。

他们做了哪些其他事情呢？他们做了除此之外的其他一切事情。在很多时候，高层团队并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。有时，他们分不清哪些问题需要他们集体行动，哪些只需监督即可。这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的，没有哪个高层团队能应付得当。在很多时候，这带来了许多耗费精力、又臭又长、与团队没多大关系的会议，让团队成员感到纳闷：他们何时才能回到“真正的工作”上去。当出现这类运转不灵的现象时，首席执行官通常需要做出反应；高级团队的成员有属于自己业务单位的目标以及个人的职业激励机制，如果没有大家的一致努力，他们不太可能整理出一份条理清晰的高管团队优先任务清单。

欧洲一家消费品公司的首席执行官和高层团队，将可能需要他们处理的问题列成一份长长的清单，合理地调整了他们的优先任务。然后，他们问自己，在他们想要处理的优先任务中，有哪些具有较高的业务价值，并且能够使他们的整个团队创造非同寻常的价值。这张清单上的项目数量逐渐减少到了10个。在此过程中，团队成员花了大量的时间互相提问，讨论每个团队成员可以处理或委托他人处理哪些问题。例如，一些项目不需要跨职能或跨地区的合作（如解决某个地区的员工做事拖沓的问题），那么，他们得出的结论就是不必让整个高层团队都关注这些项目，而由团队个别成员对它们负责。对于委托给他人的职责，他们制定了一组透明而统一的绩效指标，有助于监测掌握进展情况。

这项变革使高层团队有了一定的活动空间，能够从事更有价值的工作。他们第一次可以投入足够的精力去设定和动态调整跨类型、跨地区的优先任务并分配资源，打破地区和职能的界限来部署安排最顶层的50位领导者的工作任务，从而为公司打造出一支更高效的扩展了的领导团体。反过来，事实证明了这样做的.重要意义，因为在这支团队的领导下，公司的市场份额从下滑转向增长，实现了一次大逆转。更集中的团队工作重点有助于提升公司的士气和基层的绩效。现在，公司基层员工承担了上级委派的更多的职责。只用了一年，员工满意度得分就从54%提高到了79%。

3、 改善团队的互动机制与流程

首席执行官必须不懈关注的最后一个方面是团队是否具备有效的互动机制，而这类机制的缺失是一个常见的问题：在我们研究的高层团队中，成员反映他们只有大约30%的时间用在“高效率的协作”上，而如果团队处理的是利害攸关的问题，并且成员在其中有着根深蒂固的不同利益，这个数字还会更低。这里有三个例子，它们说明了不合理的互动机制为什么会导致绩效低下：

一家大型矿业公司的高层团队对于如何应对某个重要的战略难题，形成了两派对立的观点。他们就这个主题展开的讨论长期占据着团队的议程，但一直没有形成任何决议。

拉丁美洲一家保险公司在政府实施改革、打开国门引入竞争后，收入就开始减少，高层团队的士气一落千丈。这支团队陷入了彷徨，失去了方向感和责任感，将公司面临的困难归咎于政府的措施。由于毫无效率的讨论让高层团队无暇采取有意义的措施，其他员工开始不满，成本也出现失控。

北美一家金融服务公司在整个公司内实施了一项重要的运营改进工作，但高层团队未能有效地进行协调。结果，不同的部门相互掣肘扯皮，有时甚至采取截然相反的行动。例如，一个团队想提高交叉销售额，而另一个团队却拒绝向他们提供相关的客户信息，因为后者想“独占”与这些客户的关系。

首席执行官可以采取几个措施，来解决团队互动机制问题。首先是与团队一起找原因，就为什么团队成员无法有效协作这一问题达成客观的共识。有几个工具可以用于此目的，包括高层团队调查、团队成员面谈，以及对于每一个领导者进行360度的全方位评估。这家拉丁美洲保险公司的首席执行官运用了这几种方法，发现高层团队的成员需要首先建立彼此之间和与组织之间的关系和信任感，然后才能就新的企业战略和如何为了实现目标而对公司文化进行必要的转变达成一致（要详细了解如何建立信任感，请参见“一线管理创新快讯”）。这支高层团队在企业文化方面引发的重要转变是，团队成员需要对转变公司绩效和文化各负其责，并有责任监督彼此对承诺的履行情况。

要纠正互动机制运作不灵的问题，需要重点关注这些问题并采取干预措施，最好是在低效模式一露苗头时就加以处理。那家矿业公司的首席执行官知道，在董事会重点讨论团队互动机制的会议上，他的方法（即放任未解决的讨论继续下去，寄望于团队达成共识并做出承诺）并不可行，团队希望他能够介入。一旦清楚了这一点，该首席执行官就在各方之间协调出一项决定，使团队立即开始实施。

首席执行官往往需要进行多次干预。当那家金融服务公司的首席执行官认识到团队的协调工作做得有多差时，他采取了相应的措施，例如，主持召开一系列高层团队非现场会议，目的是提高大家对战略的一致认同。其结果之一是：团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调，团队成员承诺与公司基层领导者进行定期沟通和交流，以确保他们也能根据新战略进行统一协作。一年后，在运营改进举措的目标问题上，高层团队远比以前更团结一致了，高管中认为团队拥有明确方向的比例翻了一番，达到了70%，而且团队工作时也不再将精力分散于多个目的。与此同时，运营方面得到了不断改进：成本较同期下降了20%，而准时完成的工作比例上升8%，达到了96.3%。

最后，大多数团队需要改变自身的支持体系或流程才能促成并完全接纳变革。例如，那家保险公司的首席执行官要求高层团队中每个成员的绩效指标（如成本控制和员工满意度）都要达标，并促使他们共享各部门的绩效数据。通过这种方法，这些高管通过彼此监督，对绩效负起了责任，使闭口不谈工作拖沓和跨组织问题的现象无法再延续下去。在两年时间里，团队的互动机制和公司的财务状况都得到了改善，投资回报率从8.8%升至16.6%，这在很大程度上是因为整个团队更有效地履行了职责，确保公司能达到自身的成本控制和增长目标。

每一个高层团队都是独一无二的，每一位首席执行官也需要应对一组同样独特的难题。正如前面的例子所揭示的，组建一支卓有成效的高层团队通常需要良好的诊断，然后还要进行一系列研讨会和现场工作，以便在团队专注于高难度业务问题的同时使团队能够顺利互动。当首席执行官认真保证自己的高层团队有意愿、也有能力帮助公司实现战略目标，保证团队始终专注于正确的主题，并认真管理团队的互动机制时，她就很有可能收到实效。最优秀的高层团队将共同担负责任，培养保持和改进自身效能的能力，从而建立起持久不衰的绩效优势。

打造优秀高层团队的步骤2

美容企业打造优秀团队的要素

1、完善人力资源体系

首先我们看美容行业的人为什么频繁跳槽，究其原因无非是以下三点：1、他很累了，身心疲惫，原来的工作真的不想继续下去了，提出的要求很难被公司接受不如跳槽休息一下，找个自己觉得更合适的工作。2、公司的发展遇到瓶颈，看不到希望，再待下去就是温水煮青蛙，我等人才怎么可以在这样没有前途的公司中沉沦呢!3、公司人力资源制度不完善，工资奖金福利等各种待遇始终没有提上去，我应该拿更高的收入，这不很多公司正在招人，此时不走，更待何时!所以美容企业打造团队的第一步，完善你的人力资源体系，工资福利要跟市场接轨，不要因为盈利率的高低而去作为你的员工工资的标准。从另一外角度上说，对人力资源的投入要加大，哪怕公司从盈利为亏损，也是值得的，因为有团队才有未来。

2、人才选对招聘渠道

其次怎么吸收新鲜血液，补充现有团队的不足，如果你的公司战略是大力发展的，怎么招聘各层级的人才。招人之前先分清楚你要的是兵、士(中基层)、将、帅？如果你要的是帅和上将，那就最好找猎头了，优秀的有经验的人才一般不会在普通招聘网上投简历，因为他们不怕找不到工作。如果你要是少将和士，那在招聘网上还是很多的，尤其是专业性的招聘网(如138美容人才网)，58同城和赶集就没什么用了，招兵的话有很多选择，地方城市可以直接到人才劳务市场和58同城、赶集，一二线城市的也可以找138美容人才网。

3、选人要看人品、态度、能力

对于应聘者怎么去选择，看哪几个要素，我认为还是看招什么人。我一直认为兵是带出来的，士和将是历练出来的，上将和帅是需要给舞台发挥的。因此我们招人的时候再好首先看人品，其实看态度，再后看能力。当然这三项可以错位调整，比如招“兵”的时候根本不用看能力，他有能力了也就不是来当“兵”了，人品不错、态度又好就很OK了。招“士”和“少将”的时候一般比较多，我认为态度最重要了，人品相对端正就好了，能力不是很差，潜力很大就OK。招上将和帅就复杂的多了，人品自然不能差，能力也要强，态度一般是很难分辨出来的，这样的高层就是态度不好也会装的很好的，除了这些还要看能不能跟其他高层磨合，跟老板的价值观是不是统一，公司提供的舞台是不是他心目中所期望的，如果这些有一两项没有达到，就不适合了；进来也是很快要出去的，否则损失的不单是钱，可能还殃及其他团队成员。

4、人才的培养和管理要做好

对于人才的培养和管理来说，是人力资源最大的挑战。美容行业的人力制度往往比较单一，没有很系统的运用。你要打造什么样的团队先看你是品牌商、代理商还是美容院。作为以销售驱动成长的品牌商和代理商，市场团队的绩效考核自然是业绩为先，但是中层和基层是要有所区别的，中层是创造业绩的，基层是执行的，所以基层人员的绩效考核并不要以业绩为主，而是工作任务，态度，完成的事件(不是业绩)为主导，高层是看结果，各方面的结果，相对各个模块都比较平衡。如果你是美容院，一般是连锁美容院，你的绩效是业绩为主还是其他服务及管理指标为主，我比较赞成其他指标(工作态度、顾客满意度、团队管理能力)。业绩好不好已经在他的提成和奖金上反映出来了，所以绩效考核考的就是他其他方面的能力。

如何选拔优秀有潜力的人才上台，的确需要不少智慧，美容行业资深的人往往老油条多，如果学习能力不够，又倚老卖老的人是不适合放在重要管理岗位的，你给他一个名分就好了，给职务不给权利。最好的管理人才是有很强的学习能力，有很好的行政管理能力，能承担挑战和责任，又能主导业务的发展。当然要看到这些特点也需要我们做人资的伯乐在日常工作中细心地去发现。