培训工作为什么总吃力不讨好

培训工作为什么总吃力不讨好，很多人认为每天干的工作越多,证明自己的工作能力越强,但最后却还是不受待见，下面让我们跟着小编一起来看看培训工作为什么总吃力不讨好。

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培训为什么会吃力不讨好

1、培训与需求严重脱节

如果培训不是以员工是否需要为出发点，而是以急于想让领导看到人力资源部新气象为目的，对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开同一个“药方”，药效肯定不佳！

2、员工层次含混不清

不管是什么培训，中层基层一窝蜂去，难怪有人不满意。毕竟中层更多的需要是管理技巧，基层更需要现有岗位的操作技能，一个管理培训也让基层去听，他们自然觉得枯燥乏味。

3、忽略了最重要的评估环节

培训完了就任务结束了，也不管员工是否会学以致用，这培训是否有意义，是否需要后续培训等等，完全没有监督和检查，培训效果自然不理想。

不论是什么培训，都应该考虑三个出发点：

1、是不是公司需要的。

2、是不是岗位需要的。

3、是不是个人需要的。

个人需要还必须是在1和2的基础上。

没有围绕这三点进行的所有培训都是浪费行为，吃力不讨好是正常的。

那如何将培训落到实处

招数一：事前做好培训需求

分析培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式开展：―――我们为什么要培训?培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大?――我们要开展什么样的培训?是专业知识的培训，还是技能和素质的培训?新员工需要什么样的培训、老员工需要什么样的培训等等。―――对培训的组织实施有无特别要求?从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等方面了解员工对培训的好恶。

招数二：尽量设立可衡量的培训目标

一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。

招数三：设定硬性培训考核指标体系

把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义，才能促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。

招数四：设置问卷调查或信息反馈卡

可通过问卷调查或信息反馈卡(采取半开放式较好)及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度及培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训讲师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。

招数五：为员工提供体现价值的机会

“合理化建议”是广为采用的方式，也可让培训后的员工去培训未参加培训的员工，使他在教别人的过程中感受自身价值。培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分有效。

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培训吃力不讨好怎么破？

一、做培训需求前的2个问题

做培训需求，简单总结，首先有两个问题要解决：

1.明确公司发展阶段

不同公司在各自的发展阶段，对培训的理解和期望都不尽相同。

创业型公司：以点带面，鼓励员工自我提升带动整体团队素质；中小型公司：以线带面，优先考虑中高层员工的能力提升培训；大型公司:点线面三位一体，重点放在如何传承企业文化，建立内训师队伍、企业大学课程体系等。

2.明确培训要达到结果

培训可以解决的问题是知识和技能的提升问题，培训解决不了智商和人格类的问题，培训解决不了的问题，您需要通过招聘、人员调整等方式进行解决。

培训需求做到“以终为始”，建立培训影响力模型，才能保证培训是有效果的。下面，我们来逐一探讨，“以终为始”的培训影响力模型如何建立。

二、培训需求分析方法要点

1、问卷调查法

问卷调查法可以同时在不同范围内开展并获取大量信息，往往是培训管理者获取培训需求信息的主要渠道。

它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。

编写一份好的问卷通常需要遵循七个步骤：

调查对象的基本信息；列出事项清单设置调研问题；形成调研问卷；测试与评估；跟进评估进行修改；实施调查

2、绩效分析法

因为通常培训的最终目的就落在了员工的绩效提升上，培训需求也是建立在分析当前员工绩效情况和希望提高的绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。

运用绩效分析法需要注意以下四个方面：

希望达到的关键业绩指标；设置考核基线需获一致同意；确定通过培训能达到的业绩水平；确定未达到理想业绩水平的原因。

3、观察法

运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。

观察法最大的一个缺陷是，当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此，观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。

当然，这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许，比如这种方式适合实际操作部门，或者某一个项目前后跟踪过程中进行观察。

运用观察法时应注意五点：

观察提纲力求简便深刻理解观察对象的工作不能干扰被观察者的正常工作观察法适用范围有限必要时可请陌生人进行观察

4、关键事件法

关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，它可以用以考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。

被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。

进行关键事件分析时应注意以下两个方面：

制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体(如工作日志、主管笔记等)。对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。

5、访谈法

培训需求分析的访谈法是很多企业常用的方法，是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的.负责人面谈，以便从专业和工作角度分析培训需求。

一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。

访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。

采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点：

确定访谈的目标；准备完备的访谈提纲；建立融洽的、相互信任的访谈气氛；与问卷调查一起使用

三、需求调研计划

“磨刀不误砍柴工”，做任何事前都必须要有完整的计划。结合培训需求调研工作，往小说是一件任务，往大点说可以是一个项目，甚至对于大型企业来说，更是一项劳师动众的工程。因此，作为培训管理者，在启动调研前，要拟定完整的计划，计划要遵循“5W2H”原则，即：

1、When：什么时间组织调研，周期要多长。一般来说，企业都会在11月开始调研，12月份会完成培训需求报告，还要预留审核时间。

2、What：调研什么？这是组织培训需求调研成败的关键。作为培训管理者一定要问自己“调研的目的是什么？”“我想得到什么结果？”这就决定了你调研问题的设定方向。

3、Who：谁来组织调研。是培训部门还是业务部门？就目前企业采取最多的调研方式：问卷式和访谈式来说，笔者觉得问卷式调研会更多让业务部门负责人参与组织，访谈式的调研由培训部门亲自组织。其原因在于问卷式调研是普遍性、大众性的。其结果的好坏更多取决于参与者的执行态度，所以需要业务部门负责人作出表率，而访谈式取决于调研者的专业程度和问答技巧。

4、Whom：调研谁？不同的调研对象要设立不同问题，采取不同的方法。

5、Where：在哪里调研？是通过线上，还是线下，这要根据不同企业的规模，调研对象的范围以及需要得到结果的所需的专业程度决定。

6、How：通过什么方式调研？这也是培训管理者要去思考的，是否一样要选择问卷式？哪种方式既方便又省力？

7、How much：组织调研要不要产生费用？花费的时间多不多？通过哪种既能达到调研的目的又能节省费用和时间？这是培训管理者在调研前都要去评估的。

培训需求调研结束后，就应当对相关的数据进行整理归类。按照业务类别、重要紧急程度、培训的方式等梳理。最终展现给公司领导的是一份详尽的培训需求分析报告。

在培训内容的重要紧急性上一定要和分管部门领导进行沟通确定，排除优先顺序。